Как подобрать себе сотрудников, пошаговый план (Вторая часть или Проверяем и решаем)

21.11.2014

Итак, пять стратегических пунктов выполнены. Вы сформулировали свои требования, интересные кандидаты приглашены, пора общаться. Осталось учесть ещё пять этапов:

6. Проводим собеседование. В принципе, нет смысла расписывать все возможные тактические схемы его проведения. Рецепты доступны. С другой стороны, если даже полагаться исключительно на импровизацию, то всё равно стоит отметить несколько моментов, которые могут помочь:

• Кандидат на собеседование приходит для того, чтобы вживую ответить на ваши вопросы. Если есть возможность, следует хотя бы наиболее принципиальные вопросы уже записать в виде списка. Требования к кандидату вы сформулировали ранее. Теперь задача — проверить соответствие им через ответы на ваши вопросы.
• Когда вы готовили привлекательное объявление, то с вашей стороны это было сродни задаче продать товар. В процессе собеседования такая аналогия еще более уместна. Кандидат приходит и ещё не факт, что пожелает остаться. Создайте и продайте ему или ей желание стать частью вашего дела!
• Вместе с тем, кандидат на вакансию также намерен продать свои способности, свой труд вам. Собеседование — процесс двухсторонний. Каким образом человек подготовился к беседе, как быстро и грамотно отвечает, пришёл ли вовремя, даже как одет — всё имеет смысл учесть.
• Даже если у вас считанное число собеседований, всегда старайтесь записать основные результаты по итогам беседы. Кратко или в форме детального отчета - это уже зависит от вашего формата работы. Чем больше новых собеседований, тем меньше помнятся предыдущие.
• В конце собеседования всегда обозначайте дальнейший порядок действий. Сколько примерно времени человеку ожидать ответа и каким образом он его получит. И что он или она должны думать, если ответа не будет вообще. При этом, даже если вы готовы немедленно взять на работу определённого кандидата, всё же стоит сообщить о своем решении хотя бы на следующий день. Это реальность и не следует создавать для ещё более-менее случайного человека «с улицы» ощущение незаменимости.

7. Тестовое задание. Несомненно, если поручить человеку выполнить какое-то непосредственное практическое задание, то сделать итоговые выводы станет проще.

• Тестовое задание может быть домашним (в этом случае кандидату ставится жёсткий срок для проверки на пунктуальность и обязательность), либо даже выполняться непосредственно как часть собеседования.
• Многие кандидаты, однако, справедливо опасаются, что их тестовая работа будет «похищена» работодателем и использована в реальном деле, в то время как им самим будет отказано. Этот момент следует проговорить и развеять страхи.
• Самое простое — тестовое задание можно подать как проверку знаний кандидата или даже возможность для него получить что-то новое, а не попытку бесплатно использовать труд человека. С этой же целью тестовое задание должно носить ограниченный характер, так как не имеет смысла требовать от человека значительного объема работы. К тому же, предыдущий опыт и образование кандидата не обязательно целиком и полностью соответствуют характеру вашего дела, поэтому он в принципе может быть не способным делать бесплатно ту работу, которую он всё равно ещё «не умеет» делать на момент собеседования. Данное положение вполне уместно обозначить.

8. Заканчивайте отбор. Если звонков, собеседований и выполненных тестовых заданий накопилось определённое число, то стоит принять решение. Популярный подход предполагает проведение второго собеседования. Если речь о большой компании, в которой кандидатов проверяют специалисты-кадровики, то второе собеседование — это встреча с руководителем отдела или самим руководителем компании. В зависимости от результатов, решение можно сообщать сразу, можно и потянуть. Особенно это уместно для не подошедших кандидатов, которые могут все же оказаться лучшим выбором по сравнению с первично сделанным. Но необходимо понимать, что хорошие и востребованные специалисты ждать не будут.

9. Получив положительный ответ, кандидат начинает работать в вашей компании. Но, конечно, никто не будет ожидать и предоставлять такому человеку статус настоящего работника. Общепринятая практика — испытательный срок. Кто-то оговаривает длительность такого срока, кто-то принимает решение по факту. В любом случае, вопросы длительности и оплаты испытательного срока очень важны, и ясность следует вносить загодя. Стоит отметить, что некоторые кандидаты сами не торопятся вникать в детали оплаты, потому что считают себя вправе просить денег лишь после совершения какой-то практической работы. Но таким доверием не следует злоупотреблять. Для ускоренного и «адресного» обучения и проверки сотрудника уместно выделять из состава постоянного персонала компании наставника. Но это обычно возможно не столько даже в больших компаниях, сколько в тех, где новый кандидат будет выполнять работу, которую уже есть кому выполнять. Например, менеджер по продажам получит в наставники более опытного менеджера по продажам и будет работать в целой группе таких сотрудников. Однако специалист может оказаться штучным и научить-проверить его сможет только сам руководитель.

10. Пусть кадровики поработают. Всё вышеперечисленное может быть выполнено сотрудниками вашего кадрового отдела или даже внешней рекрутинговой компании. Вам останется лишь принять итоговое решение, избавив себя от рутины. Но, так или иначе, знание алгоритма подбора сотрудника всегда полезно и уместно.